C'est sans doute la méthode de négociation la plus enseignée au monde. Née à Harvard à la fin des années 1970, la négociation raisonnée a fait voler en éclats l'idée que négocier consistait à camper sur ses positions jusqu'à ce que le plus têtu l'emporte. Sa promesse : obtenir de meilleurs accords, plus durables, sans sacrifier la relation. Voici comment elle fonctionne, et comment l'appliquer.
D'où vient la négociation raisonnée
La négociation raisonnée, en anglais principled negotiation, est le fruit du Harvard Negotiation Project, programme de recherche fondé à l'université de Harvard. Elle a été popularisée en 1981 par Roger Fisher et William Ury dans un ouvrage devenu un classique mondial, Getting to Yes (traduit en français sous le titre Comment réussir une négociation), rejoints plus tard par Bruce Patton.
Leur point de départ est un constat simple. Face à une négociation, la plupart des gens oscillent entre deux postures également perdantes : la posture dure, qui voit l'autre comme un adversaire à vaincre et transforme chaque discussion en bras de fer, et la posture douce, qui cède pour préserver la relation et finit par se faire exploiter. Fisher et Ury proposent une troisième voie : être dur avec le problème et doux avec les personnes.
Cette approche a profondément marqué la pratique : elle irrigue aujourd'hui aussi bien la négociation commerciale que la diplomatie, la médiation et même, dans ses principes, la négociation de crise. Le Program on Negotiation de Harvard continue d'en faire évoluer les outils.
Les quatre principes fondamentaux
Toute la méthode tient en quatre principes complémentaires. Ce sont eux qu'il faut garder en tête à chaque table de négociation.
La BATNA, votre véritable pouvoir
Si l'on ne devait retenir qu'un concept de la méthode de Harvard, ce serait celui-là. La BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), traduite en français par MESORE (meilleure solution de rechange), désigne ce que vous ferez de mieux si la négociation échoue.
L'idée est contre-intuitive mais décisive : votre pouvoir de négociation ne vient pas de votre force apparente, mais de la qualité de votre alternative. Un fournisseur qui a dix autres clients potentiels négocie sereinement ; celui qui dépend d'un seul acheteur est en position de faiblesse, quelle que soit sa taille.
Ne négociez jamais sans connaître votre BATNA, ni sans avoir tenté de l'améliorer. Et efforcez-vous d'estimer la BATNA de l'autre : c'est souvent là que se cache le vrai rapport de force.
Concrètement, la BATNA vous donne votre point de réserve : le seuil en dessous duquel il vaut mieux quitter la table que conclure. Un accord n'a de sens que s'il est meilleur que votre meilleure alternative. Une BATNA faible n'interdit pas de négocier : elle commande de la renforcer d'abord (trouver d'autres options, gagner du temps, élargir le cercle des interlocuteurs).
ZOPA, point de réserve et ancrage
La BATNA de chaque partie définit son point de réserve. La rencontre de ces deux seuils dessine la ZOPA (Zone Of Possible Agreement), la zone d'accord possible : l'intervalle dans lequel un accord est acceptable pour tout le monde.
Dans cette zone, la répartition de la valeur se joue notamment par l'ancrage : la première offre crédible exerce une force d'attraction puissante sur le résultat final, un effet largement documenté par la psychologie cognitive. D'où l'importance de préparer son ancrage et de savoir réagir à celui de l'autre, sans s'y laisser enfermer. C'est l'une des passerelles entre la méthode de Harvard et l'approche du FBI sur les biais et l'influence.
Créer de la valeur, pas seulement la diviser
L'erreur la plus répandue est de croire que toute négociation est un gâteau de taille fixe : ce que l'un gagne, l'autre le perd. C'est la négociation dite distributive. Or beaucoup de négociations sont au moins en partie intégratives : en combinant les intérêts, on peut agrandir le gâteau avant de le partager.
Comment ? En jouant sur le fait que les parties n'accordent pas la même valeur aux mêmes choses. L'une privilégie le délai, l'autre le prix ; l'une la garantie, l'autre le volume. Échanger des concessions sur ce qui coûte peu à l'un mais vaut beaucoup à l'autre crée de la valeur nette. Quelques leviers classiques :
- Les options multiples (MESO) : présenter plusieurs offres équivalentes pour vous mais différentes dans leur structure révèle les préférences réelles de l'autre.
- Le couplage de dossiers : élargir le périmètre pour échanger sur plusieurs sujets à la fois plutôt que de bloquer sur un seul.
- Les clauses conditionnelles : régler un désaccord sur le futur en indexant l'accord sur ce qui se produira réellement.
C'est tout l'art de la négociation complexe et grands comptes : ne pas se laisser enfermer dans un marchandage à une seule variable.
Forces, limites et comment progresser
La négociation raisonnée a une force majeure : elle produit des accords plus solides parce qu'ils satisfont les intérêts réels et reposent sur des critères acceptés. Elle préserve aussi la relation, ce qui compte quand on devra retravailler ensemble.
Mais elle a ses limites, qu'il faut connaître. Elle suppose un minimum de bonne foi et de rationalité de l'autre partie, conditions qui disparaissent en situation de crise ou face à un négociateur de mauvaise foi. Elle ne dispense pas de savoir gérer les tactiques agressives, la pression et les émotions, là où l'empathie tactique et la négociation de crise prennent le relais.
La méthode de Harvard est un socle, pas une recette magique. Chez Arkane, nous la complétons par des outils d'influence, par la gestion émotionnelle et le sang-froid, et surtout par notre expérience, notre vécu et notre expertise du terrain en négociation de crise, sensible et complexe, qui ne s'acquièrent vraiment que par la pratique. C'est pourquoi nos formations reposent sur la simulation : connaître les quatre principes ne suffit pas, il faut les avoir éprouvés sous pression. Et parce qu'un accord se gagne en amont, nous travaillons systématiquement l'approche psychologique des profils, la cartographie des risques et des rapports de force, l'analyse de la situation, la préparation et le retour d'expérience (RETEX) de chaque négociation, pour être toujours plus performants.
Pour ancrer la méthode, voici une check-list de préparation, valable pour presque toute négociation :
- Quels sont mes intérêts réels, au-delà de ma position affichée ?
- Quels sont les intérêts probables de l'autre partie ?
- Quelle est ma BATNA, et comment la renforcer avant de négocier ?
- Quelle est, selon moi, la BATNA de l'autre ?
- Quels critères objectifs puis-je invoquer pour légitimer ma position ?
- Quelles options à bénéfice mutuel puis-je proposer ?
Questions fréquentes
